Om vi ser tillbaka på de senaste 30 åren har ett flertal ekonomiska föreningar på ett eller annat sätt gått överstyr eller tvingats till fusion eller försäljning. Vänerskog, Skaraborgs Skogsägare, Södra, Swedish Meats, Milko och till sist Skånemejerier. Alla har två saker gemensamt, de ägdes av bönder och hade en majoritet av bönder i styrelserna. Södra har som vi alla vet kommit tillbaka och blivit kooperationens stjärna. Detta verifieras genom att se Södras avkastning på sysselsatt kapital. Målet är 10 procent, snittet de senaste fem åren 13 procent. Med det vill jag ha sagt att lika väl som den mentala inställningen är viktig för ett idrottslag är det en bärande del i ett lönsamt företag. Men budskapet måste komma från ägarna. Professor Jerker Nilsson har sagt att Lantmännens största utmaning är att få aktiva ägare. Lantmännens grundläggande problem är inte ekonomiskt operativt utan kulturellt. Måluppfyllelse har inte Prio 1.
Lantmännens koncernstyrelse är en svag styrelse. Man sätter upp lönsamhetsmål som man inte når, räntabilitetsmålet fastställdes redan år 2000 av den dåvarande koncernstyrelsen, att det är styrelsen som är svag är enkelt att läsa ut på sidan 154 i Årsredovisningen för 2011, under rubriken "Finansiell översikt". Varje år finns en avvikelse mellan det beslutade målet på 10 procent på eget kapital och resultatet på sista raden, ta dessutom med i analysen att under dessa tio år har Lantmännen bytt VD, gjort ett antal omorganisationer, köpt och sålt företag, haft tuffa besparingsprogram och ändrat redovisningssystem till internationell standard, IFRS. Övergången till IFRS-regler innebär att Lantmännens resultat blir högre utan att man måste tjäna in dessa miljoner, mellan tummen och pekfingret 100 miljoner varje år. När man inte förändrar det nominella avkastningskravet återstår bara en slutsats: Lantmännens styrelse klara inte att ställa så tuffa krav att ägarna kan få en större utdelning.
Koncernvalberedningen: Vi måste alla skilja på sak och person, hur många år kan man tillhöra koncernstyrelsen och skriva sitt namn under en årsredovisning som inte uppfyller styrelsens uppsatta mål? Valberedningen bryr sig bevisligen inte om detta, eller går man på Föreningskoden tolvårsgräns? Att vara ledamot i valberedningen kräver hög integritet, och de facto insikt i det jag har redovisat ovan. Klarar inte valberedningen av att flytta på folk i styrelsen när möjlighet finns bör den ställa sin plats till förfogande.
Fullmäktige: Lantmännens fullmäktige består av 100 ledamöter som har ett mandat från i snitt 350 ägare. Det förmodligen inte många tänker på är att när stämmans beslut om ansvarsfrihet för styrelse och VD har klubbats har dessa 100 tagit över ansvaret och godkänt all verksamhet i Lantmännen under det gångna året, för ägarnas räkning. Styrelsen är bara ansvarig i cirka 16 månader. Utöver att välja styrelse är stämmans viktigaste uppgift att GRANSKA styrelsen, den uppgiften måste sträcka sig längre än till att ha åsikter om olika priser. I detta, att inte använda sina ekonomiska kunskaper i granskningen ligger fullmäktiges kulturella problem, om varje fullmäktigeledamot inte tror eller anser att hon eller hans röst eller agerande har någon betydelse för det totala, ska man vara med då ??
Jag är övertygad om att tystnaden hos en majoritet i fullmäktige kostar oss som ägare till Lantmännen många miljoner varje år. Distriktsstyrelsen i Östergötland hade besök av en chef inom Lantmännen Maskin, som sa: "Enligt tradition går Maskin i Skänninge och Vimmerby med underskott." Tiden han beskrev var fem år. Hur många liknande traditioner inom Lantmännen accepteras av styrelse och koncernledning? Vi kan inte hantera vårt ägande, det är det grundläggande felet. Är vi rätt ägare när vi inte på elva år kan uppnå uppsatta resultatmål? Självklart måste de ägare som går på stämmorna och väljer ledamöter till fullmäktige förvänta sig att dessa representanter sätter sig in i den problematik som jag beskrivit, jag anser att det kulturella problemet är ett större problem än att Agroetanol går med underskott.
När Ericsson byter ordförande tillsätter man en före detta VD, Leif Johansson. När Lantmännens styrelse tillsätter ordförande är det viktigast att han/hon är medlem.
Kooperationens kollektivistiska tänkande dämpar den enskildes motivation till att utöva sitt ägaransvar. Någon har klokt uttryckt saken: Tänker alla likadant, tänker ingen.
Folke Anderson
Östergötland